Er komt veel kijken bij groei. Wanneer je organisatie groeit, wordt alles wat eerst 1% van iets kleins was, daardoor opeens 1% van iets groots. Dat is op zichzelf al veel werk. Bij hypergrowth komen er echter nog meer uitdagingen bij. Het gaat hierbij om uitdagingen waar je vanwege de natuurlijke groei van de ondernemer en diens management normaliter niet eens mee te maken krijgt. De grootste valkuil door hypergrowth hierbij is het meegroeien van je eerste medewerkers. 

De eerste medewerkers die je als start-up aantrekt, zijn cruciaal. Ze werken keihard en steken er veel tijd en energie in, omdat zij degenen zijn die het meeste in het bedrijf geloven. Meestal zijn het mensen uit je persoonlijke vrienden- en kennissenkring. Uit ervaring kan ik zeggen dat deze mensen keihard werken en vaak lang doorwerken in belang van de eerste klanten. Koester deze fase. Er is weinig wat meer motiveert dan werken met een team van mensen die allemaal hetzelfde doel ademen. Iedereen staat op en gaat naar bed met niets anders in hun hoofd dan het gezamenlijke project: de start-up.

Dan groeit het bedrijf. Het groeit hard, heel hard. Opeens groeit je team van vijf naar vijftien mensen. Daarna groeit het door naar dertig. Binnen anderhalf jaar zit je met meer dan vijftig man. Dit is mij twee keer overkomen. Het is een geweldige fase. Het voelt alsof de wereld aan je voeten ligt. Concurrenten moeten nog beginnen en mede daardoor is je voorsprong huiveringwekkend groot. Je maakt als ondernemer de eerste stappen richting een management. Je deelt het bedrijf op in enkele afdelingen (meestal drie tot zes) en kiest om deze afdelingen te runnen mensen die je vertrouwt en waarvan je weet dat ze het bedrijf door en door kennen. Uiteraard zijn dit mensen uit je eerste team.

Maar dan gebeurt het 

Opeens neemt de groei enorm af. Voor normale maatstaven groei je nog steeds enorm hard, maar hypergrowth is het al lang niet meer. Wat gebeurt er? Je kijkt om je heen en ziet andere bedrijven die veel groter zijn en denkt: waarom komen wij niet verder?

Gefeliciteerd. Je hebt je eerste plateau bereikt. Een absolute mijlpaal. Het betekent dat je zo snel bent gegroeid dat je onderneming jezelf en je team voorbij is geraasd. Een prachtige prestatie waar je trots op mag zijn. Wat je alleen niet mag doen, is het niveau accepteren. Het is namelijk een tweesplitsing. Of het is het begin van het einde, of je breekt door en groeit naar ongekende grootte en wordt onderdeel van de ondernemerselite van Nederland. 

Jouw bedrijf behoort nu tot de grootste 5% van alle bedrijven in Nederland*. Echter, je bent verre van klaar. Je kunt de verschillende oorzaken over het algemeen onderverdelen in drie hoofdgroepen: ondernemingen waarbij de marktomvang niet langer toereikend is voor verdere groei, ondernemingen waarbij het product geen ruimte voor groei geeft en ondernemingen die organisatorisch niet klaar zijn voor het volgende niveau. In deze blog zal ik verder ingaan op de laatste oorzaak. Dit blijft namelijk de grootste valkuil bij hypergrowth.

De onderneming is niet klaar voor het volgende niveau

In dit geval gaat het om je onderneming die de groei niet aan kan. Je onderneming loopt al te lang achter de feiten aan. Dit vind ik de meest interessante situatie. Het betekent namelijk dat je absoluut het juiste product voor de juiste markt hebt gevonden. Je moet alleen wel je onderneming op orde krijgen. Hierin betekenen je onderneming en jouw leiderschapskwaliteiten dus of het bedrijf doorgroeit of blokkeert. 

Vrijwel alle bedrijven en organisaties gaan door een transformatie als ze rond de dertig man personeel hebben. Het team is te groot geworden om aan een lange tafel samen te werken of om tegelijkertijd in dezelfde kamer te werken. Om ervoor te zorgen dat iedereen weet wat er moet gebeuren, moet structuur worden aangebracht. Natuurlijk is dit een uitdaging, want hierin ligt voor een bedrijf een grote valkuil verscholen. 

Omdat je voor de nieuwe functies vaak mensen kiest die al lange tijd werkzaam zijn bij je organisatie, kan deze fase snel overbrugd worden. Als je mazzel hebt, bestaat je bedrijf uit ervaren managers die tevens enorm hands on te werk kunnen gaan wanneer je bedrijf nog geen personeel heeft. Dit is echter zelden het geval. De mensen die bij de start van het bedrijf het verschil maken, zijn praktisch en vaak erg intelligent. Ze zijn echter lang niet altijd managers. 

Managers

Ervaren managers zijn van onschatbare waarde wanneer de onderneming groeit en wanneer niet alle bezigheden direct met het product of de klant zelf meer te maken heeft. Je zult wellicht denken dat ik gek ben als ik vertel dat ik graag managers heb. Hierin geef ik je geen ongelijk. Ik wil het belang van managers echter illustreren aan de hand van een voorbeeld. Larry Page, een van de twee oprichters van Google, deed een proef van wereldschaal door alle managers binnen Google van hun functie af te helpen. Google heeft anderhalf jaar lang zonder managers geopereerd, terwijl het een miljardenomzet draaide. Dit leek allemaal geweldig, tot duidelijk werd dat niemand wist hoe beslissingen genomen werden of wat ze moesten doen. 

Toen Eric Schmidt werd gevraagd tijdelijk CEO-rol van Larry over te nemen (om Google naar het volgende niveau te tillen) heeft hij de rol van manager weer geïmplementeerd. Hij overtuigde Larry Page en Sergey Brin, de andere oprichter, dat dit noodzakelijk was. Dit deed hij door ze een middag met verschillende engineers te laten praten en hen te vragen wat ze het meest misten. Ze gaven allemaal aan dat ze iemand misten om hen de weg te wijzen en te vertellen wat ze moesten doen. Iemand waar ze van konden leren. Met andere woorden: een manager.

De grootste valkuil bij hypergrowth

Je wil natuurlijk dat je teams geleid worden door mensen met ervaring. Ook willen de meeste ondernemers het liefst dat dit vooral jonge mensen zijn. De logische stap is daarom om mensen intern door te laten groeien. Met intern doorgroeien is op zich niets mis. Waar je alleen wel voor moet waken, is dat je mensen laat doorgroeien die dat niet alleen willen, maar ook kunnen.

Veel mensen gaan naar school waar ze voor een bepaalde baan leren. Vervolgens krijgen ze een mooie baan en bouwen ze langzaam ervaring op door te kijken hoe anderen in de organisatie te werk gaan. Dit vinden ze voldoende. Deze mensen zijn uitermate goede medewerkers. Vaak zijn ze bereid hard te werken en klagen ze niet snel. Verwacht alleen niet dat zij je bedrijf naar het volgende niveau tillen. Dat kunnen ze meestal niet zelf, omdat ze juist leren van de mensen die dit doen. 

Daarnaast zijn dit vaak mensen die genoeg ook genoeg vinden. Ze zullen weinig extra doen en verwachten dat dit ook voor jou en het bedrijf voldoende is. Geef deze mensen geen leidinggevende functie, want ze zullen het team niet helpen groeien en soms zelfs actief groei van anderen tegenwerken. De reden hiervoor is dat ze bang zijn dat anderen hun functie overnemen, of nog erger: dat anderen hen voorbijstreven en mogelijkerwijs de baas worden. 

A-spelers of B-spelers

Steve Jobs noemde deze mensen B-spelers. Hij stelde: “A players hire A players; B players hire C players; and C players hire D players. It doesn’t take long to get to Z players. This trickle-down effect causes bozo explosions in companies”. Wanneer je B-spelers mensen laat aannemen, nemen ze zelden mensen aan die het bedrijf vooruithelpen. Ze zoeken namelijk mensen die de B-speler zelf beter laat lijken.

Een bozo explosion is een explosie van mensen binnen het bedrijf die zichzelf boven het bedrijf of het team zetten. Deze mensen maken beslissingen die sterk beïnvloed worden door hun ego. Het gaat niet meer om wie het beste idee heeft, maar om wie het langst in dienst is of wie de bedrijfspolitiek het beste kan voeren. Wanneer deze cultuur van de belangrijkste persoon boven het beste idee eenmaal in een team of zelfs in het hele bedrijf verankerd is, kun je dit er nog moeilijk uit krijgen. Hierdoor worden medewerkers die het meest opvallen beloond, terwijl een medewerker die wellicht veel meer voor het team doet geen ruimte voor ontwikkeling krijgt. 

Helaas kom ik dit op veel plekken tegen. Zelf heb ik hier ook veel mee te maken gehad. Inmiddels probeer ik deze situaties zo snel mogelijk te herkennen en in te grijpen. Het is namelijk niet alleen vervelend voor het bedrijf, maar ook voor het team en uiteindelijk voor de medewerker zelf. Je kan het hele bedrijf ermee verpesten.

Veel B-spelers zijn A-spelers in de juiste context

Wellicht lijkt het erop alsof ik nu schrijf dat vroegere medewerkers minder zijn dan latere medewerkers die meer ervaring hebben als manager. Dit is echter niet wat ik bedoel. De eerste medewerkers zijn van onschatbare waarde. Zeker in de eerste fase van een bedrijf, als het team nog klein is en er veel brandjes geblust moeten worden. Dat wil niet zeggen dat ze ook goed zijn als het team is uitgegroeid tot een team van acht of zelfs dertig man. Dit zijn namelijk totaal verschillende banen. 

Het is daarom zaak om ze ook als twee verschillende banen te behandelen. Zo kan het zijn dat sommige vroegere medewerkers gemakkelijk meegroeien naar de nieuwe baan, terwijl dit voor anderen moeilijk is. Ook niet elke leverancier kan je bijbenen wanneer je doorgroeit. Waarom zou elke medewerker dat dan wel kunnen? Soms zit iemand al op de juiste plek en hoeft diegene geen promotie te krijgen alleen maar vanwege het promotie krijgen (oftewel om diens ego te strelen).

Beloon je echter de loyaliteit van mensen wel door ze hogere functies met meer verantwoordelijkheden te geven, dan kan dit hard terugkaatsen. En ik kan je verklappen dat dit moeilijker is om op te lossen dan om te voorkomen. 

Rip that bandage off!

Maak de moeilijke beslissing zo snel als mogelijk. Kies je managementteam op basis van kwaliteiten en niet op basis van wie langer in dienst is of wie de grootste mond heeft. Natuurlijk is het lastig om tegen een bevriende collega waar je al meer dan een jaar mee werkt te zeggen dat hij niet is gekozen voor een hogere positie. Toch is dit makkelijker dan om twee jaar later een groot deel van het team inclusief de desbetreffende collega te ontslaan, omdat de afdeling niet meer functioneert. In zo’n geval kun je vaak ook gedag zeggen tegen de vriendschap zelf.

Familie en vrienden in het bedrijf

Ik werk vaak samen met mijn (beste) vrienden en zelfs met familie. Zo heb ik tot twee keer toe een succesvol bedrijf opgericht met mijn broer Kay. Het belangrijkste hierbij is dat je eerlijk en open bent. Is er iets, geef dit dan direct aan. Zo voorkom je dat het blijft hangen in je achterhoofd, waardoor je uiteindelijk ontploft.

Iedereen die het advies geeft om niet samen te werken met vrienden of familie, heeft dit vaak zelf moeten leren door een uit de hand gelopen situatie. Als je die echter niet laat ontstaan, kun je vaak juist met deze mensen goed samenwerken. Het zijn bij uitstek mensen die niet alles van je accepteren, waardoor je voorkomt dat je je als CEO als een dictator gaat gedragen. Let wel op dat je niet mensen promoveert omdat je persoonlijk om hen geeft. Ze moeten minstens zo goed zijn als een eventuele andere kandidaat.

Bouw je eigen A-team

Wanneer je bedrijf groeit, wil je dat je team niet alleen in omvang, maar ook in kwaliteit kan meegroeien. Bij A-spelers die zichzelf willen ontwikkelen en niet geïntimideerd worden door mensen die beter zijn dan zij, maar hierdoor juist gemotiveerd worden, hoef je hier niet bang voor te zijn. Samen kun je met de juiste aandacht blijven doorgroeien. Heb je te maken met een B-speler, wees dan alert op de rol en verantwoordelijkheid die je deze persoon geeft. Je wil voorkomen dat de onderneming wordt overgenomen door een groep mensen die steeds meer vanuit hun ego werken, in plaats van vanuit kennis en know how.

Bij een start-up wil je mensen om je heen verzamelen die in je bedrijf geloven en samen met jou door de eerste uitdagende jaren heen weten te komen. Zodra je met je bedrijf naar de volgende fase gaat, moet je kritisch zijn wanneer je een leidinggevende kiest. Ga niet voor mensen die het meest opvallen omdat ze opvallen of omdat ze het langst in dienst zijn. Wees hier ook eerlijk en transparant in. Wanneer je een-op-een met iemand gaat zitten en de tijd neemt om uit te leggen dat je diens kwaliteiten het liefst op een ander vlak tot hun recht ziet komen dan in het management, dan bestaat hier waarschijnlijk veel begrip voor. Is dit niet het geval, dan kun je wellicht de motivatie überhaupt al in kwestie trekken. Een A-speler is er voor het bedrijf en het team. Een B-speler is er voor zichzelf.

Let goed op degene die het team verder wil helpen, ook al gaat dit ten koste van zijn eigen gewin. Dit zijn de mensen om meer ruimte en verantwoordelijkheden te geven. Iemand die anderen voorzet, is een leider en leiders zijn onmisbaar in je bedrijf. Dit zijn de mensen die je in de top wil hebben. 

Kies je voor B-spelers in je management, omdat deze al langer in dienst waren of omdat je ze niet wil teleurstellen, bereid je dan maar voor op een tranendal. Uiteindelijk wint niemand hier iets mee. Het kan het bedrijf tevens duur komen te staan. We kennen allemaal de uitspraak: kwaliteit boven kwantiteit. In dit geval wil ik daar aan toe voegen: kwaliteit boven ongemak. Het is namelijk niet gemakkelijk om deze gesprekken te voeren en beslissingen te nemen. Kies echter nooit voor de schijnbaar gemakkelijke weg vanwege ongemak.

Kies voor wat uiteindelijk de beste kwaliteit geeft in je team. Je zult zien dat het runnen van je bedrijf daardoor een stuk plezieriger wordt. Bijkomstig effect is dat je zult merken dat je team je ook meer respecteert. Op den duur worden lastige gesprekken daardoor met meer begrip gevoerd, omdat mensen weten dat je jouw beslissingen objectief probeert te maken. Dit geeft je veel draagkracht en bewegingsruimte. 

In het kort

Laat je bij het samenstellen van je team niet beïnvloeden door andere zaken dan kwaliteit. Neem de tijd om dit uit te leggen aan degenen die zich hierdoor wellicht gepasseerd voelen. Zo weten zij dat ze niet gepasseerd worden, maar dat je kiest voor wat het beste voor het hele team is en hen nodig hebt op een andere plek. Laat je niet gek maken door ego’s en kies voor de beste optie voor lange termijn boven ongemak op korte termijn. Zo voorkom je de grootste valkuil bij hypergrowth.

Veel plezier met het bouwen van jouw A-team!

Sam

*bron: https://www.mkbservicedesk.nl/documenten/Infographic_mkbservicedesk.pdf

“Vind je dat mijn blogs je hebben geholpen en wil je me daarvoor bedanken? Dan kun je via de link een gift sturen waarvan ik lekkere koffie kan drinken tijdens het schrijven ;)” Buy me a coffee